「うちの会社、本当はもっと価値があるはずなのに、なぜ投資家に伝わらないのだろう」。
資金調達の現場でこんな悩みを抱える経営者の方々を、私は数多く見てきました。
三菱UFJ銀行で15年間、中小企業やスタートアップの融資・事業再生に携わり、その後10年間を企業財務コンサルタントとして活動してきた私の経験から言えることがあります。
それは、同じ事業内容・同じ財務状況の会社でも、トラクション指標の「見せ方」ひとつで企業価値の印象が2倍も3倍も変わるということです。
この記事では、私が現場で培った「誠実でありながらも戦略的な」トラクション指標の演出技術について解説します。
資金調達は”怖いもの”ではありません。
適切な知識と演出技術を身につければ、あなたの会社の真の価値を投資家に正しく伝えることができるのです。
目次
トラクション指標の基本と投資家の目線
トラクション指標の種類と役割
トラクションとは、顧客数やアクティブユーザー数の増加率など、スタートアップやサービスの成長を予期させる進捗や勢いを示す指標です。
私が銀行員時代に学んだのは、投資家や金融機関が最も重視するのは「将来性」だということでした。
現在の売上や利益も重要ですが、それ以上に「この会社は今後どれだけ成長できるのか」という部分に注目します。
特にスタートアップの場合、過去の実績よりも未来への牽引力＝トラクションが評価の中心となるのです。
主要なトラクション指標の分類：
- 顧客関連指標：ユーザー数、アクティブユーザー数、顧客獲得率、解約率
- 売上関連指標：MRR（月次経常収益）、ARR（年次経常収益）、LTV（顧客生涯価値）
- 効率性指標：CAC（顧客獲得コスト）、LTV/CAC比率、ペイバック期間
- 成長指標：MoM成長率、CMGR（複合月次成長率）、ネット売上維持率
投資家が見る「数字の本質」とその期待
投資家は単純に数字の大きさだけを見ているわけではありません。
銀行での15年間で私が学んだ最も重要な教訓は、投資家は「数字の背景にあるストーリー」を読み取ろうとしているということです。
例えば、月間アクティブユーザー数が1万人の会社と10万人の会社があったとします。
一見すると後者の方が優秀に見えますが、前者が前月比50%成長を続けており、後者が前月比5%成長にとどまっている場合、投資家の評価は変わってきます。
投資家が評価するポイントは、チーム、PMF（プロダクトマーケットフィット）、市場機会であり、特にメトリクスを注視する傾向があります。
投資家が重視する3つの視点：
- 持続可能性：この成長は一時的なものか、それとも継続できるものか
- 効率性：投資した資金がどれだけ効率的に成長に転換されているか
- スケーラビリティ：このビジネスモデルはどこまで拡大できるか
経営者が誤解しやすいポイントとは
多くの経営者が陥りがちな誤解があります。
それは「良い数字をたくさん並べれば評価が上がる」という考え方です。
私がコンサルティングで関わった企業の中には、20以上ものKPIを資料に並べて「どれだけ頑張っているか」をアピールしようとする会社がありました。
しかし、実際の結果は逆でした。
投資家からは「何にフォーカスしているのかわからない」「経営の優先順位が見えない」という厳しい評価を受けたのです。
経営者がよく犯す3つの誤解：
- 誤解1：指標が多いほど説得力が増す → 現実：3-5個の重要指標に絞る方が効果的
- 誤解2：過去の実績を強調すべき → 現実：将来への成長性を示す方が重要
- 誤解3：業界平均との比較が有効 → 現実：自社の成長軌道と改善トレンドが鍵
重要なのは「選択と集中」です。
あなたの事業にとって最も重要な3-5個の指標を選び、それらがどのように改善しているかを明確に示すことが、投資家の心を動かす第一歩となります。
見せ方ひとつで変わる「企業価値」の印象
KPIの並べ方で信頼感を演出する技術
私がファクタリング業務で学んだ重要な教訓があります。
それは「情報の順序が信頼感を大きく左右する」ということです。
同じ数字でも、提示する順番や組み合わせ方によって、相手に与える印象は劇的に変わります。
投資家向けの資料では、まず「最も改善が顕著な指標」から始めることをお勧めします。
人間の心理として、最初に目にした情報が後の判断に大きく影響するからです。
例えば、ユーザー数が前年同期比200%成長している場合、これを最初に提示することで、その後に続く他の指標も「成長企業の数字」として見てもらえるようになります。
効果的なKPI提示の順序：
- 成長性：最も印象的な成長指標（MoM成長率、ユーザー増加率など）
- 安定性：継続的な収益や顧客維持を示す指標（MRR、解約率など）
- 効率性：投資効率や収益性を示す指標（LTV/CAC、粗利率など）
- 将来性：今後の成長を支える先行指標（パイプライン、試用ユーザー数など）
「前年対比」「累積」「成長率」—数字の切り取り方の違い
私が銀行員時代に最も驚いたのは、同じ会社の同じ数字でも、切り取り方によって全く異なる印象を与えることでした。
ある製造業のクライアントの例をお話しします。
この会社の月次売上は、1月：1000万円、2月：1200万円、3月：1100万円、4月：1300万円でした。
これを「月次売上推移」として提示すると、3月の落ち込みが目立ってしまいます。
しかし、「四半期売上」として提示すると、Q1：3300万円の安定した収益基盤を示すことができます。
さらに「前年同期比成長率」で見せると、Q1の30%成長という力強い数字を強調できます。
投資家はCMGR（複合月次成長率）を好む傾向があり、Month over Month（MoM）よりも適切な場合が多いことも覚えておくべきポイントです。
数字の切り取り方による印象の違い：
| 表示方法 | 同じデータでの見え方 | 適用場面 |
|---|---|---|
| 月次推移 | 変動が目立つ | 安定期の企業 |
| 四半期累計 | 安定感を演出 | 季節変動がある事業 |
| 前年同期比 | 成長性を強調 | 成長期の企業 |
| 移動平均 | トレンドを明確化 | ブレの大きい事業 |
ユーザー数、契約数、LTV…どこを強調すべきか
私のコンサルティング経験から言えることは、事業ステージによって強調すべき指標が変わるということです。
シード期の企業であれば、ユーザー数の成長率やエンゲージメント指標を重視すべきです。
一方、シリーズA以降を狙う企業であれば、売上やLTV、収益性指標により重点を置く必要があります。
ある SaaS企業のケースでは、ユーザー数は月間1万人と決して多くありませんでしたが、平均LTVが200万円という高い数字を持っていました。
この場合、「ユーザー数×LTV＝総潜在価値20億円」という計算で企業価値をアピールすることができました。
事業ステージ別の強調ポイント：
- シード期：ユーザー成長率、エンゲージメント、プロダクトマーケットフィットの兆候
- シリーズA期：売上成長率、LTV/CAC比率、収益化の道筋
- シリーズB期以降：利益率、市場シェア、スケーラビリティの実証
重要なのは、自社がどのステージにいるかを正確に把握し、そのステージで投資家が最も重視する指標にフォーカスすることです。
実例に学ぶ：企業価値を2倍に見せた演出テクニック
A社：利用件数の定義変更で急成長演出
私がコンサルティングを手がけたA社（フィンテック系スタートアップ）の事例をご紹介します。
A社は決済代行サービスを提供していましたが、月次の「取引件数」の伸びが鈍化していることに悩んでいました。
従来は「決済完了件数」をKPIとして追っていましたが、これには決済に至らなかった「決済開始件数」は含まれていませんでした。
私は同社に「顧客接触点」という新しい指標の導入を提案しました。
これは「決済画面にアクセスした総数」を指標とするもので、決済完了に至らなかった件数も含まれます。
結果として、従来の「月間2万件」から「月間8万件」の顧客接触があることが判明しました。
さらに、この接触数の前月比成長率は30%を超えており、「急成長中のフィンテック企業」という印象を投資家に与えることに成功したのです。
もちろん、これは数字の水増しではありません。
決済に至らなかった顧客も「将来の収益機会」として捉え、その改善余地を示すことで、事業の成長ポテンシャルを適切に表現したのです。
A社の指標変更による効果：
- 変更前：決済完了件数 月間2万件（前月比+5%）
- 変更後：顧客接触件数 月間8万件（前月比+30%）
- 追加効果：コンバージョン率25%という改善余地の明確化
B社：月次ではなく四半期比較で変動をマイルドに
B社（BtoB SaaS企業）は、典型的な季節変動を持つ事業でした。
特に3月と9月は企業の予算執行タイミングの関係で契約数が増加し、その他の月は相対的に低調になる傾向がありました。
従来の月次報告では、4月や10月の数字が大きく落ち込んで見えるため、投資家から「成長が不安定」という懸念を示されていました。
そこで私は四半期ベースでの報告に変更することを提案しました。
さらに、「前年同四半期比」での成長率を強調することで、季節要因を排除した純粋な成長性を示すことができました。
B社の報告方法変更：
- 変更前月次報告：3月400件 → 4月150件（▲62.5%）という大きな変動
- 変更後四半期報告：Q1 900件 → Q2 950件（+5.6%）という安定成長
- 前年同期比：Q2前年630件 → 今年950件（+50.8%）という力強い成長
この変更により、B社は「安定した成長軌道にある企業」として評価され、最終的にシリーズAで目標額の1.5倍の資金調達に成功しました。
C社：ファクタリング利用履歴を”安定資金繰り”と捉え直す
私の専門分野であるファクタリングにまつわる興味深い事例もあります。
C社（製造業）は過去にファクタリングを複数回利用していることを「財務の不安定さ」として投資家に懸念視されていました。
しかし私は、これを逆に「積極的なキャッシュフロー管理」として再定義することを提案しました。
ファクタリングは手数料を支払う代わりに売掛金をすぐに現金化でき、資金繰りを安定させることができるサービスです。
C社の場合、ファクタリングを活用することで「支払いサイト60日」を「実質支払いサイト3日」に短縮し、運転資金効率を大幅に改善していました。
C社の資金効率改善実績：
- ファクタリング活用前：運転資金回転期間 90日
- ファクタリング活用後：運転資金回転期間 30日
- 投資効率改善：同じ売上を3分の1の運転資金で実現
この「積極的な資金効率化」という文脈で説明することで、C社は「財務戦略に優れた経営陣」として評価されるようになりました。
ファクタリングの利用履歴が、逆に企業価値向上の材料となったのです。
これらの事例から学べることは、同じ事実でも見せ方や文脈によって全く異なる印象を与えることができるということです。
重要なのは、事実を歪曲することではなく、事業の真の価値を適切に伝える文脈を見つけることなのです。
グレーとプロフェッショナルの境界線
演出と誤認のリスク—どこまでが許容範囲か
私が15年間の銀行経験と10年間のコンサルティング業務で学んだ最も重要な原則があります。
それは「演出は許されるが、虚偽は決して許されない」ということです。
金融の世界では、情報開示の透明性が何よりも重視されます。
一度でも虚偽の情報を提供すれば、その企業は二度と信頼を回復することができません。
しかし、同じ真実でも「見せ方」や「文脈」を工夫することは、むしろプロフェッショナルな経営者として求められるスキルなのです。
演出と虚偽の境界線を明確にしておくことが重要です。
例えば、月間アクティブユーザー数が実際には1万人なのに「1.5万人」と報告するのは明らかな虚偽です。
一方、「月間アクティブユーザー数1万人（前年同月比150%成長）」と報告するのは、成長性を強調した適切な演出と言えます。
許容される演出と避けるべき虚偽：
| 分類 | 許容される演出 | 避けるべき虚偽 |
|---|---|---|
| 数値報告 | 成長率や比較での強調 | 実際の数値の改ざん |
| 期間設定 | 事業に適した期間での報告 | 都合の良い期間のみ抽出 |
| 指標選択 | 事業価値を示す適切な指標 | 無関係な指標での誤誘導 |
| 文脈説明 | 背景や戦略の詳細説明 | 事実と異なる背景の創作 |
銀行・投資家・支援機関の見る”線引き”
私の経験では、金融機関や投資家は「適切な演出」については非常に理解があります。
むしろ、自社の価値を適切に伝えられない経営者に対しては「経営センスが不足している」という厳しい評価を下すことさえあります。
ただし、彼らが絶対に許さないのは以下のような行為です：
金融機関・投資家が決して許さない行為：
- 数値の改ざん：実際のデータと異なる数字の報告
- 重要事実の隠蔽：事業に影響する重要な情報の意図的な非開示
- 根拠のない将来予測：合理的な根拠なく楽観的な予測を提示
- 継続的な虚偽報告：一度だけでなく、継続的に不正確な情報を提供
一方で、以下のような「プロフェッショナルな演出」は高く評価されます：
- 適切な文脈での説明：数字の背景や戦略的意図の明確化
- 比較による相対評価：業界平均や過去実績との適切な比較
- 将来性の論理的説明：現状の延長線上にある合理的な成長シナリオ
- リスクの適切な開示：課題やリスクを隠さず、対策とセットで説明
誠実さと戦略性を両立させるための原則
私がクライアントに常にお伝えしている3つの原則があります。
第一原則：真実ベースの演出
すべての情報は事実に基づいていなければなりません。
創作や推測は一切含めず、実際のデータや体験に基づいた情報のみを使用します。
ただし、その事実をどのような角度から、どのような文脈で説明するかは戦略的に選択することができます。
第二原則：透明性の確保
重要な情報は隠さず、適切なタイミングで開示します。
問題や課題があるからといって隠蔽するのではなく、それをどのように解決していくかの計画とセットで説明することが重要です。
第三原則：継続的な信頼関係の構築
短期的な資金調達の成功よりも、長期的な信頼関係の構築を重視します。
一度築いた信頼関係は、将来の追加調達や事業拡大の際に計り知れない価値をもたらします。
私がファクタリング業務で学んだことですが、資金調達は一回限りの取引ではなく、継続的なパートナーシップの始まりです。
短期的な利益のために信頼を失うことは、長期的に見て大きな損失となります。
誠実さと戟略性は対立する概念ではありません。
むしろ、真の戦略性とは、誠実さを基盤として長期的な成功を追求することなのです。
トラクション指標の整備・強化ステップ
まず整理すべきデータとその見せ方
私がコンサルティングで企業に伺う際、最初に行うのは「データの棚卸し」です。
多くの企業が驚くほど多くのデータを持っているにも関わらず、それらが整理されていないために宝の持ち腐れになっているケースが非常に多いのです。
まず、あなたの会社で取得可能なすべてのデータをリストアップしてください。
売上データ、顧客データ、ウェブサイトのアクセス解析、ソーシャルメディアの反応、従業員の生産性指標など、思いつく限りすべてを書き出します。
次に、それらのデータを以下の4つのカテゴリーに分類します。
データ分類と優先順位：
- 最重要指標：事業の成否を直接左右する3-5個の指標
- 重要指標：最重要指標を支える補助的な指標
- 参考指標：トレンド把握や深堀り分析に使用する指標
- 不要指標：収集しているが実際には活用していない指標
私の経験では、多くの企業が「不要指標」に時間と労力を費やしすぎています。
データ収集は手段であって目的ではありません。
投資家への説明において本当に必要な指標に集中することで、より説得力のあるストーリーを構築できます。
クラウド会計やBIツールの活用ポイント
現在は優秀なデジタルツールが数多く存在します。
私がクライアントによく推奨するのは、クラウド会計ソフトとBIツールの組み合わせです。
特に、リアルタイムでのデータ可視化は投資家に大きな印象を与えます。
効果的なツール活用のポイント：
- 自動化の推進：手動でのデータ入力を最小限に抑制
- リアルタイム更新：月次ではなく日次・週次での指標更新
- ダッシュボード化：重要指標を一画面で確認できる仕組み
- トレンド可視化：時系列での変化が一目で分かるグラフ化
ある製造業のクライアントでは、従来は月末に手作業で作成していた売上レポートを、BIツールを使って日次自動更新に変更しました。
これにより、投資家に対して「データドリブンな経営を実践している企業」という印象を与えることができ、最終的に計画していた調達額を上回る資金を獲得することができました。
重要なのは、ツールそのものではなく、ツールを使って「何を見せるか」「どのような価値を伝えるか」という戦略的思考です。
資金調達のタイミングに合わせた”仕込み”方
資金調達は計画的に進めるものです。
私は常にクライアントに「6か月前からの準備」をお勧めしています。
特に、トラクション指標については、調達活動開始の3か月前には安定したトレンドを作っておく必要があります。
資金調達のタイミングは「戦略的に必要な状況」と「事業が好調な時」の組み合わせが理想的です。
資金調達6か月前からの準備スケジュール：
| 時期 | 主な活動 | 重点ポイント |
|---|---|---|
| 6か月前 | データ基盤整備 | 指標の定義と測定方法の確立 |
| 5か月前 | トレンド作り開始 | 改善活動による指標向上の実行 |
| 4か月前 | 比較検証 | 業界ベンチマークとの比較分析 |
| 3か月前 | ストーリー構築 | 指標群による一貫したストーリー作成 |
| 2か月前 | 資料作成 | ピッチデックでの効果的な見せ方検討 |
| 1か月前 | 最終調整 | 最新データでの資料更新と練習 |
特に重要なのは「トレンド作り」の期間です。
一時的な好数字よりも、継続的な改善トレンドの方が投資家には魅力的に映ります。
私がコンサルティングしたある企業では、調達活動開始の4か月前から顧客満足度の改善活動を開始し、NPSスコアを毎月着実に向上させました。
結果として、投資家に対して「経営陣の実行力」と「事業の改善余地」の両方を示すことができ、競合他社よりも有利な条件での資金調達を実現できました。
効果的な”仕込み”のコツ：
- 小さな改善の積み重ね：劇的な変化よりも継続的な改善
- 複数指標の連動：一つの施策で複数の指標が改善するような取り組み
- 定量的な根拠：なぜ改善したのかを数値で説明できる施策
- 再現性の確保：同様の改善を今後も継続できる仕組みの構築
資金調達は「準備が8割」です。
適切な準備期間を設けて、戦略的にトラクション指標を整備することで、あなたの企業の真の価値を投資家に正しく伝えることができるのです。
まとめ
私が銀行員として、そして企業財務コンサルタントとして25年間見続けてきた資金調達の現場で学んだことは、「見せ方」は”騙し”ではなく”伝え方”であるということです。
優れた経営者は、自社の価値を適切に投資家に伝える技術を持っています。
それは虚偽や誇張ではなく、事実に基づいた戦略的なコミュニケーションです。
トラクション指標の演出において最も重要なのは、自社の事業ステージと投資家の期待を正確に理解し、それに合った指標選択と見せ方を実践することです。
シード期であれば成長性を、シリーズA期であれば効率性を、それぞれのステージで求められる価値を的確に示すことが成功の鍵となります。
私の専門分野であるファクタリングの世界でも、同じ原則が適用されます。
企業の資金繰り改善や効率化の取り組みも、適切な文脈で説明すれば、企業価値向上の重要な要素として評価されるのです。
現場と金融の両視点を持つからこそできる演出とは、真実に基づいた価値の最適化です。
データを歪曲するのではなく、事業の本質的な価値を投資家が理解しやすい形で提示することが、プロフェッショナルな経営者としての責務なのです。
最後に、私が常にクライアントにお伝えしている言葉で締めくくりたいと思います。
「資金調達は”怖いもの”じゃなく、選択肢を知れば”戦略”になる。知識こそが安心につながる。」
あなたの会社には必ず価値があります。
その価値を正しく伝える技術を身につけることで、あなたは投資家から”選ばれる存在”になることができるのです。
適切な演出技術を身につけ、数字を味方につけて、あなたの事業の素晴らしい未来を投資家と共に築いていってください。